世上(shang)唯一不(bu)變(bian)(bian)的(de)就(jiu)是變(bian)(bian)化。眼下這(zhe)個時代，變(bian)(bian)化總是來得更快更猛。

市場仿佛(fo)一(yi)夜間降(jiang)溫(wen)，高(gao)杠桿(gan)高(gao)負債的增長模式行不通(tong)了，房企不得不尋求更穩健的增長模式。

今年，在公(gong)開(kai)場合聽得最多的，就是“高質量(liang)增長(chang)”、“修煉內功”。房企(qi)內(nei)部(bu)也隨著掀起一系列的變(bian)革，從組(zu)織架構到管理模式再到用人傾向……

方(fang)向不對努力也白費。地(di)產工程如(ru)何適時而(er)變，更新思路，跟(gen)上公司和行(xing)業的變革步伐？明源君總結了地(di)產工程的8大趨勢變化，希望能幫大家(jia)認(ren)清形(xing)勢，找準(zhun)賽道(dao)。

標(biao)準與制度加(jia)速形(xing)成

工程(cheng)管(guan)理(li)(li)(li)從粗放管(guan)理(li)(li)(li)轉(zhuan)向精細化(hua)管(guan)理(li)(li)(li)

很(hen)多房企過去忙(mang)著跑馬圈地，規(gui)模(mo)持(chi)續(xu)增長，在管項目不斷增加，管理(li)手段(duan)滯(zhi)后于規(gui)模(mo)增長。

明源君(jun)今年走訪多家(jia)地產公(gong)司(si)，幾(ji)乎所有的工程一(yi)把手(shou)都(dou)表示，工程管理不能再像過去那(nei)樣粗放(fang)了(le)。大家(jia)都(dou)在忙(mang)著搭建(jian)或升級(ji)管理體系，從(cong)工程的事前事中事后三(san)個階(jie)段入手(shou)，將(jiang)對事物的管理和對人的管理結合(he)起(qi)來，使(shi)各區域各項(xiang)目(mu)的管理動(dong)作和實施(shi)標準保(bao)持一(yi)致，即使(shi)最終成果有一(yi)定偏差(cha)，但(dan)基本底線不會被突破。

1、動作標準化

技術標準和管理(li)動作被固定(ding)成一(yi)本(ben)本(ben)手冊，在各項目(mu)落(luo)地(di)。

例如越秀(xiu)地產總(zong)部工程管(guan)理中(zhong)心(xin)今(jin)年(nian)集中(zhong)精(jing)力(li)編(bian)制了4本項(xiang)目管理手冊(ce)，3本(ben)為主冊將項目(mu)從(cong)拿地到交付全過程該做的工(gong)作(zuo)，以(yi)圖文(wen)并茂的方式清晰(xi)指引(yin)。一線人員拿著(zhu)它，就像拿著(zhu)寶典一樣(yang)，可以(yi)按圖索驥完(wan)成開發報建、技術實施和(he)項目(mu)管理相(xiang)關工(gong)作(zuo)。

另(ling)一本是輔助(zhu)手冊，即《項目(mu)風險管(guan)控(kong)手冊》，該手冊把涵(han)蓋了項目(mu)開發過程中的各(ge)個(ge)里程碑節點，每(mei)個(ge)里程碑節點有哪(na)些風險項，該如何化解(jie)，都總(zong)結(jie)歸納好，一線據此制定風險解(jie)決方案。

2、評價(jia)數據化

比如(ru)檢查制度(du)，不斷(duan)細化“項(xiang)目自檢-區(qu)域抽檢-集團抽檢-第三(san)方飛(fei)檢”檢查評(ping)估制度。

以萬科為例，新版的季度評估質(zhi)量(liang)風險檢(jian)查(cha)較(jiao)此(ci)前新增了5個大項(xiang)，總(zong)共形成7個大項，19個(ge)小項(xiang)，727個(ge)檢查點，合(he)計267分。

防滲(shen)漏性能(neng)檢查(cha)標準（部分）

3、管理過程及結果可(ke)視化

粗(cu)放管理模式下，上層(ceng)組織與一線之間始終處于信(xin)息(xi)不對稱狀(zhuang)態(tai)。集團和區域(yu)對項目的了解，往(wang)往(wang)通(tong)過項目匯報來獲悉。

精細(xi)化管理思路下(xia)，一(yi)線(xian)的(de)每(mei)一(yi)道(dao)工序，每(mei)一(yi)批材料，每(mei)一(yi)個管控動作，都是可(ke)跟蹤可(ke)追溯的(de)，上層組織可(ke)實時(shi)全面掌控項(xiang)目情況(kuang)。

比如(ru)(ru)材料入場到(dao)(dao)安裝(zhuang)完成，都有痕跡記錄。以門窗進場時(shi)，每鏜都貼二(er)維碼(ma)。現場一掃，就能追(zhui)溯門窗從工廠(chang)加工，到(dao)(dao)出廠(chang)驗(yan)收，到(dao)(dao)進場，到(dao)(dao)安裝(zhuang)，到(dao)(dao)淋水實驗(yan)，到(dao)(dao)滲(shen)漏驗(yan)收的全(quan)過程，每一次實驗(yan)由(you)誰做，什么時(shi)候做，實驗(yan)結果(guo)如(ru)(ru)何(he)，全(quan)部能在(zai)系統查詢到(dao)(dao)。

這樣一來(lai)，管理(li)的盲區就不斷縮(suo)小。

“大工程管理(li)”成趨勢(shi)

管(guan)理范疇從施工階段

擴大到項目全周期

工(gong)程(cheng)建造是項(xiang)目開發(fa)的(de)主體階段，但實際中，工(gong)程(cheng)管(guan)理(li)常(chang)常(chang)被(bei)等同(tong)于施(shi)工(gong)現(xian)場管(guan)理(li)，與(yu)前后環節切割開，導致(zhi)工(gong)程(cheng)管(guan)理(li)非(fei)常(chang)被(bei)動。比如投資(zi)拿的(de)地塊條件不好，工(gong)程(cheng)也得硬著頭皮(pi)上；目標成本定低了，現(xian)場變更不斷，工(gong)期被(bei)延誤(wu)，逼得項(xiang)目部不斷趕工(gong)搶(qiang)工(gong)。

每個地產項目的成(cheng)品(pin)都是一(yi)個產品(pin)，產品(pin)的生產是一(yi)長串的流程(cheng)，環環相扣(kou)。不(bu)顧頭(tou)，不(bu)顧尾，只顧中間，這(zhe)樣的管理很難降本提質提效(xiao)。

而(er)今(jin)，越來越多房(fang)企提倡“大工程管理”思路，將工程管理從“點”到“面”轉變，形成(cheng)覆蓋(gai)開發全周(zhou)期的管理體系。

1、管理(li)前置(zhi)到施(shi)工前

工(gong)(gong)(gong)程介(jie)入到拿地階(jie)段(duan)。比如世茂的(de)地塊初勘詳勘不是(shi)由設計部門牽(qian)頭的(de)，而是(shi)由工(gong)(gong)(gong)程部牽(qian)頭。工(gong)(gong)(gong)程人員提前對項目建設風險(xian)進行踏(ta)勘，排查(cha)地質、市政設施(shi)設備等(deng)潛在(zai)風險(xian)，論證施(shi)工(gong)(gong)(gong)可(ke)行性，調研當地開發工(gong)(gong)(gong)期等(deng)，幫助投資部拿對地，拿好地。

再如策劃(hua)階段(duan)，工程參與項(xiang)目(mu)產(chan)品定位(wei)，投資模(mo)型、合(he)約(yue)規(gui)劃(hua)評審等等，統籌(chou)全景計(ji)劃(hua)。

2、管理延(yan)伸到交付后(hou)

過去，項目移交物業之后，就沒(mei)地產(chan)什么事，跟(gen)工程(cheng)更是沒(mei)啥關系。

全周期(qi)管理(li)模(mo)式下(xia)，交付是工(gong)程關鍵的總(zong)結復盤期(qi)。

工程要(yao)將交付階段的驗收數據(ju)進行(xing)梳理總(zong)結。

有的房企還將交付后的項(xiang)目維保納入工程職(zhi)能中，要求工程部聯合物業對已交付項(xiang)目做定(ding)期(qi)“體檢”。重點(dian)針對影響功(gong)能(neng)及(ji)安(an)全的(de)部分，及(ji)客戶反(fan)饋的(de)問(wen)題檢(jian)查修復。

交(jiao)付前(qian)的驗收數(shu)據、交(jiao)付后的維護(hu)數(shu)據，梳理(li)形成產品缺(que)陷手(shou)冊(ce)，指導往后項(xiang)目的設計和施工(gong)，完成管理(li)閉環。

增進橫向協同

圍繞經(jing)營目標(biao)

統一各職能的配合節奏(zou)

地產工程(cheng)管理的職(zhi)能一般概括為“三管三控一協(xie)調”，即(ji)安全管理(li)、合同管理(li)、信息管理(li)、成本控制、質量(liang)控制、進度控制、全面組(zu)織協(xie)調。事(shi)實上，工程并沒有多(duo)少話語權，也難以發揮(hui)組(zu)織協(xie)調作用(yong)。

舉個(ge)例子，工(gong)程(cheng)部每個(ge)月(yue)都會有施工(gong)計劃(hua)，但計劃(hua)經常被擱置，其中一(yi)個(ge)主要原(yuan)因是配套資源跟(gen)不上，比如要開工(gong)了，圖紙還沒(mei)(mei)確(que)定；要安裝某(mou)個(ge)部品(pin)，該(gai)部品(pin)還沒(mei)(mei)進場。

項(xiang)目開發想(xiang)要又(you)快(kuai)又(you)好，只有工程(cheng)線(xian)快(kuai)，是不可能(neng)(neng)達成的(de)。工程(cheng)要發揮主觀能(neng)(neng)動性，以(yi)項(xiang)目經營目標(biao)為(wei)導向(xiang)，以(yi)項(xiang)目開發流程(cheng)為(wei)主線(xian)，協(xie)調(diao)各(ge)職(zhi)能(neng)(neng)線(xian)充分交(jiao)圈，才能(neng)(neng)有質量的(de)實(shi)現(xian)開發提效。

比(bi)如旭輝最(zui)新的(de)建(jian)造2.0體(ti)系中，開工前各(ge)部門(men)會有至少三輪的(de)集(ji)(ji)體(ti)交(jiao)圈，拿(na)地前，工程、采購(gou)、運營(ying)、成本、設計(ji)(ji)會拿(na)出自己的(de)建造模(mo)型、調研報告、或測算結果進行(xing)建造方案論(lun)證；拿(na)地之后，各(ge)職(zhi)能(neng)線(xian)(xian)會集(ji)(ji)體(ti)再次進行(xing)建造模(mo)型確認(ren)(ren)，以及項目策劃評審，確保在(zai)開工之前，方案做(zuo)對、圖紙(zhi)確認(ren)(ren)、計(ji)(ji)劃明確，各(ge)職(zhi)能(neng)線(xian)(xian)在(zai)經(jing)營(ying)目標和配合(he)節(jie)奏上(shang)達成一致。

重(zhong)構組織，精(jing)總(zong)部強一線

從(cong)向下管理變為向下賦能(neng)

“精總部，強(qiang)一線”是(shi)房企今年(nian)組織調整中最(zui)常見的(de)一句話。

總(zong)部組織(zhi)扁平(ping)化，人員(yuan)精干，區域做強做大，自(zi)上而下(xia)形(xing)成了(le)金字塔(ta)模型，頂層(ceng)發(fa)光，底層(ceng)堅實。

某百強房企就表示，正在醞釀啟動(dong)組織調整，將總(zong)部(bu)部(bu)分(fen)權力下放，總(zong)部(bu)職能編制進行減員，通過進行一(yi)次競聘上崗，把有一(yi)線(xian)作戰經驗的人調到(dao)總(zong)部(bu)來。

伴(ban)隨著組(zu)織調整總部(bu)和一線的角(jiao)色重新(xin)梳理，總部(bu)由(you)過去的向下(xia)管控(kong)，轉變(bian)為向下(xia)賦(fu)能——為(wei)一線賦能，為(wei)合作伙伴(ban)賦能。

比如碧(bi)桂園總裁莫斌今(jin)年(nian)在集團(tuan)管理(li)會上提(ti)出“一切以(yi)項目為中心，總部和(he)區(qu)域要(yao)建立被(bei)需要(yao)而不是制造(zao)需要(yao)的機制”，這段話背(bei)后，正是碧桂園總部賦(fu)能，一線承責的思路。

旭輝最新(xin)的組織架構里，總部更(geng)多扮演教練及(ji)裁判員(yuan)的角色，做好支(zhi)撐和(he)(he)服務，強化監(jian)督(du)和(he)(he)賦(fu)能，加強對下層組織的引領。

側重點放在工(gong)程文化的布道，將文化融入產品的打造；管理工(gong)具的創(chuang)新和傳播，實(shi)(shi)現工(gong)程管理賦能(neng)；新技術新工(gong)藝的集成和推進(jin)，實(shi)(shi)現建造方式創(chuang)新轉變和發(fa)展(zhan)。

區(qu)域城市公(gong)司定位為平臺管理層，對(dui)總部的要(yao)求和標準做轉化，對(dui)項目進行監督管理，對(dui)區(qu)域內資源做協調。

城市公司則主(zhu)要(yao)承擔具體項(xiang)目的(de)實施(shi)管理(li)，將上(shang)一級的(de)標準和要(yao)求落(luo)地。

跳出工程(cheng)看(kan)工程(cheng)

建(jian)立“客戶思(si)維”，助力營銷賣房

每個部門(men)都存在(zai)本位思維，就像工程管理者往往只管自己施工，只關注施工進度質(zhi)量和安全。

很多工(gong)(gong)(gong)程人覺得，工(gong)(gong)(gong)程明(ming)明(ming)是項目開發周(zhou)期(qi)中歷時最長(chang)，耗力(li)(li)最多的環節，卻也常(chang)常(chang)是吃力(li)(li)不討好(hao)的環節；質量失(shi)控，工(gong)(gong)(gong)期(qi)延誤，成本超(chao)標，都可以(yi)歸結(jie)為工(gong)(gong)(gong)程管理失(shi)責。

一位地產(chan)工程(cheng)人說，工程(cheng)部門(men)應該懂得為自己“增值”。在(zai)完成(cheng)基本工作職責（質量安全進(jin)度）的同(tong)時，讓(rang)項目(mu)變(bian)成(cheng)一(yi)個更暢銷的產(chan)品。

明源君深以為然。工程實施(shi)是房(fang)子這個“產品”生產的(de)過程，而(er)不是目的(de)。

工(gong)程管(guan)理(li)要跳出(chu)工(gong)程看(kan)工(gong)程，不(bu)能(neng)把做出(chu)“合格”工程作(zuo)為(wei)目(mu)標，而應以客(ke)戶為(wei)中心，為(wei)項目(mu)營銷增值，最終幫公(gong)司賺(zhuan)取更多的(de)真(zhen)金白銀。

比(bi)如這兩年(nian)很多房企都(dou)很關(guan)注客(ke)戶(hu)敏(min)感(gan)點(dian)，要求工(gong)程(cheng)與(yu)客(ke)關(guan)營銷等部(bu)門一道，梳理客(ke)戶(hu)敏(min)感(gan)點(dian)清(qing)單，并在施工(gong)中規避客(ke)戶(hu)敏(min)感(gan)問題(ti)，交付階段根據客(ke)戶(hu)敏(min)感(gan)清(qing)單進(jin)行風險項(xiang)排查(cha)、銷項(xiang)。

再如組織工(gong)地(di)開放、客(ke)戶預驗(yan)房(fang)，邀請客(ke)戶走進(jin)工(gong)地(di)，了解工(gong)程(cheng)進(jin)度(du)技(ji)術和品(pin)質，塑造(zao)公司(si)品(pin)牌形象(xiang)，助力營(ying)銷更好(hao)的賣房(fang)。

比如綠城將(jiang)工(gong)地(di)開放做成(cheng)一個固定的品牌活動(dong)。去年綠城管理全國工(gong)地(di)開放日在(zai)50多個(ge)城市的工(gong)(gong)地同(tong)時(shi)展開(kai)，全方(fang)位(wei)的展示項目的施工(gong)(gong)進(jin)展，以(yi)及工(gong)(gong)程(cheng)品質(zhi)。開(kai)放內容包括工(gong)(gong)程(cheng)進(jin)度、文(wen)明(ming)施工(gong)(gong)以(yi)及涉(she)及工(gong)(gong)程(cheng)質(zhi)量的42個(ge)節點。

碧桂園碧桂園去年(nian)中期(qi)業績發布(bu)會上提出要做“全天候(hou)工地開放”，當樓盤工程進度、技術條件等達到開放(fang)條件后(hou)，每月1天(tian)(tian)或半天(tian)(tian)需舉(ju)辦一次(ci)全天(tian)(tian)候工(gong)地開放(fang)。營銷部門甚至把“看(kan)過工地(di)再買房”作(zuo)(zuo)為(wei)一個(ge)宣(xuan)傳點。工(gong)程切切實(shi)實(shi)的(de)為(wei)營銷賣房發揮了作(zuo)(zuo)用。

“大(da)項目總”崛起(qi)

經營型(xing)工程人才(cai)更有前途

從只(zhi)管工程，到考慮項目對客戶的(de)價值，到怎么幫營銷更(geng)好的(de)賣房，不難發現，工程管理(li)者的(de)思維(wei)和(he)格(ge)局(ju)正在變化。

明源君(jun)曾提到，項目總有三個(ge)段(duan)位，分別是工(gong)程型(xing)項目總、運營型(xing)項目總和(he)經營型(xing)項目總（前往(wang)公眾號(hao)對話(hua)框回復“項目(mu)總”即可查看）。過去(qu)，很多房企的項(xiang)目(mu)總都是工程型(xing)項(xiang)目(mu)總，而現階段業內熱議的“大項目總”，基本屬于后兩(liang)者。

除了項目(mu)部工程人(ren)員外，大項目(mu)總還(huan)同時擁有對其他職能線的考核權。

比如經營(ying)(ying)型項(xiang)目(mu)總所(suo)在的(de)項(xiang)目(mu)公(gong)司設有(you)工程、營(ying)(ying)銷、報建(jian)部、設計部、成本等編制(zhi)，這(zhe)些(xie)崗位直接向項(xiang)目(mu)總負責(ze)。有(you)的(de)項(xiang)目(mu)總還有(you)拿(na)地指標(biao)，要(yao)(yao)參與前(qian)期拓(tuo)地報告、投資測(ce)算等。項(xiang)目(mu)總不(bu)僅要(yao)(yao)抓項(xiang)目(mu)的(de)進度、質量、安全、成本控制(zhi)，還要(yao)(yao)背銷售回款、項(xiang)目(mu)利(li)潤等經營(ying)(ying)指標(biao)，達成上(shang)級組織(zhi)給項(xiang)目(mu)公(gong)司定的(de)KPI。

經(jing)營型項(xiang)(xiang)目(mu)總對項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)(de)盈(ying)利情況負責，相當于創業當老板，要(yao)自負盈(ying)虧。就像某(mou)房企老板要(yao)求(qiu)的(de)(de)，項(xiang)(xiang)目(mu)總一定要(yao)認真研究(jiu)所轄項(xiang)(xiang)目(mu)，對項(xiang)(xiang)目(mu)每天的(de)(de)利息(xi)、費(fei)(fei)用(yong)、效(xiao)益等了然(ran)于胸；懂(dong)得提前推進(jin)一天工作(zuo)所增(zeng)加的(de)(de)費(fei)(fei)用(yong)與產生的(de)(de)效(xiao)益的(de)(de)對比。在守法(fa)的(de)(de)前提下(xia)，力求(qiu)效(xiao)益最大化。

這促(cu)使他(ta)在做決策時候(hou)，一(yi)定是(shi)通盤考慮(lv)，以(yi)項(xiang)目(mu)最(zui)終的(de)利(li)益為目(mu)標。依(yi)據(ju)經營(ying)目(mu)標分解的(de)開發計(ji)劃，是(shi)工(gong)程管(guan)控的(de)依(yi)據(ju)。比如(ru)施工(gong)進(jin)度安排要有利(li)于(yu)項(xiang)目(mu)現金流(liu)控制，尤其要確保與現金流(liu)密切相關的(de)幾個節點（正負零、示(shi)范區(qu)、主(zhu)體結頂）按時交(jiao)貨，想法設法實現現金流(liu)回正。

比如(ru)加快開(kai)(kai)盤前(qian)的(de)過(guo)程節奏(zou)，盡早達到預售條(tiao)件。如(ru)資(zi)源優(you)先向首開(kai)(kai)區傾斜，而后開(kai)(kai)區則適當放緩施工(gong)(gong)進度，爭取早日開(kai)(kai)盤；合理布置工(gong)(gong)程現場的(de)總平(ping)規劃(hua)，保證現場交(jiao)通和運力及材料(liao)供給，為加快施工(gong)(gong)進度進而實現盡早開(kai)(kai)盤創造條(tiao)件。

地產規(gui)模效應(ying)之下，一大批的(de)巨(ju)型房(fang)企(qi)不斷涌(yong)現。為了(le)提升組織靈敏(min)度和決策(ce)效率，去年以來已(yi)經(jing)有(you)很多房(fang)企(qi)實(shi)施(shi)組織調(diao)整，將總(zong)(zong)部(bu)權(quan)力下放，大項目(mu)總(zong)(zong)也成為趨(qu)勢(shi)。未來，工程人想要成為搶手(shou)的(de)項目(mu)總(zong)(zong)，一定(ding)要培(pei)養(yang)全局思(si)維(wei)，老板思(si)維(wei)，成為一個能讓項目(mu)賺更(geng)多錢的(de)項目(mu)總(zong)(zong)。

標準建(jian)造體(ti)系(xi)成型

全穿插施工成為項目提(ti)效提(ti)質(zhi)的標配

網絡時代無秘密。

頭部房(fang)企碧(bi)桂園萬科等的建(jian)造模式(shi)傳(chuan)出(chu)后，房(fang)企意(yi)識(shi)到，技術提效是實現高(gao)周轉的必然路(lu)徑。

前些年忙(mang)著擴張，很多房企(qi)內部沒有建(jian)立起標準(zhun)的(de)(de)建(jian)造體系。標準(zhun)化提(ti)速的(de)(de)第一(yi)步，就是建(jian)立技術標準(zhun)，形成一(yi)套標準(zhun)化建(jian)造體系。全穿插施工幾乎(hu)成為(wei)所有提(ti)倡“提速提質”的項目的標配。

很(hen)多人知道ssgf的(de)秘訣之一(yi)是豎(shu)向穿(chuan)插。這(zhe)也(ye)是較(jiao)早被房企運用的(de)穿(chuan)插技術，在主樓體上(shang)，一(yi)邊(bian)(bian)進行上(shang)部結構建(jian)造，一(yi)邊(bian)(bian)進行底層屋內(nei)裝修；在主樓體外，一(yi)邊(bian)(bian)做(zuo)上(shang)部建(jian)造，一(yi)邊(bian)(bian)做(zuo)外墻(qiang)保溫。不同班組在不同樓層內(nei)，連續有節奏地施(shi)工，并(bing)使相(xiang)鄰的(de)兩個(ge)專業隊(dui)最大限度的(de)搭接施(shi)工。

比起豎向(xiang)穿插(cha)外，橫(heng)向(xiang)穿插(cha)可能普及度沒(mei)那(nei)么高，但它已成為標桿房企標準建造(zao)體系中的核(he)心部分，與豎向(xiang)穿插(cha)結合，形成全穿插(cha)施工(gong)模式。

例如碧桂園(yuan)ssgf建造體(ti)系，萬科最(zui)新(xin)的5+2建造(zao)體(ti)(ti)系(xi)、融創(chuang)的穿插提效體(ti)(ti)系(xi)、龍湖的新建造(zao)體(ti)(ti)系(xi)、旭輝的建造(zao)2.0體系，都包含了全穿插(cha)施工模(mo)式。

傳(chuan)統施(shi)工(gong)流程，是先建(jian)施(shi)工(gong)現場(chang)臨時(shi)道路以(yi)及園(yuan)林綠化，到后期再重新進行正式的鋪裝施(shi)工(gong)。水平穿插(cha)施(shi)工(gong)模式，則是通過項目施(shi)工(gong)前期的策劃(hua)及工(gong)作前置，將地庫、市政管網(wang)、小區道路、園(yuan)林景(jing)觀(guan)與土建(jian)工(gong)程同(tong)步施(shi)工(gong)。

市政、管網、園林與土建同步施工

明源君此(ci)前曾(ceng)詳細分享過各大房企的建造體系(xi)（前往公眾號對話(hua)框回復(fu)“建(jian)造體(ti)系”即(ji)可查看），有(you)興趣的地產人(ren)可以全(quan)面了解下(xia)。

回歸技術初心(xin)

技術型人才的上(shang)升通道更通暢

這幾年成(cheng)本控制，工期提速，很多項目出(chu)現質量失(shi)控，各地(di)頻發維權(quan)事件(jian)。

此(ci)前很(hen)多一段(duan)時間(jian)，房企(qi)工程管理呈現(xian)“輕技術重管理”特點，一線工程管理人(ren)員技(ji)術方面相(xiang)對薄弱，有(you)些人(ren)工地(di)巡了一圈卻發現不了問題。

當前背景下(xia)，越(yue)來越(yue)多房企提出(chu)回歸(gui)技術，除(chu)了(le)重(zhong)視建(jian)造體系搭(da)建(jian)外(wai)，對技術創新、技術型(xing)人(ren)才都表(biao)現出(chu)更多關注。

最近一位(wei)獵頭和明源(yuan)君(jun)交流，其表示(shi)，現(xian)在給房企推薦基層(ceng)工(gong)程人(ren)(ren)才，會優先推薦有兩三年施(shi)工(gong)方經驗的人(ren)(ren)。而(er)有的房企招聘(pin)基層(ceng)工(gong)程崗，也會傾向于有施(shi)工(gong)單位(wei)工(gong)作(zuo)背(bei)景的人(ren)(ren)，這類人(ren)(ren)有一定技術基礎，不容易被帶偏，而(er)且(qie)服務意識強(qiang)，跟乙方溝(gou)通(tong)合(he)作(zuo)更融洽。

一些房企，例(li)如(ru)東(dong)原，為(wei)了推動技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)快速(su)落地，還在區(qu)域層面設置了技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)總工，來(lai)承接集團與項目之間的技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)管理；對于技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)型人(ren)才(cai)也(ye)很友好，比(bi)如(ru)項目部(bu)的工程經理，由擁(yong)有技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)負責人(ren)工作經歷(li)的人(ren)擔任，而技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)負責人(ren)既(ji)可(ke)以選擇(ze)找技(ji)(ji)(ji)術(shu)(shu)通道，也(ye)可(ke)以選擇(ze)走管理通道，發展(zhan)路徑非常清晰。

小結

事(shi)物(wu)變化總是牽一發動全身。隨著市場進入新常態，房企內部必然面臨一輪大調整(zheng)。有人(ren)說，2019年是地產(chan)工程(cheng)最難的(de)一(yi)年，也是從此往后最好(hao)的(de)一(yi)年。有挑戰，當(dang)然(ran)也有機遇。摸(mo)清未來走勢(shi)，順勢(shi)而為，方能更好(hao)的(de)生存發展。